コンサルティング事例 <ナレッジマネジメント/知の創造・共創>

コンサルティング事例 <ナレッジマネジメント/知の創造・共創>

暗黙知である“ナレッジ”や“ノウハウ” は、企業にとって貴重な財産です。
フレーム&ワークモジュール® メソドロジーで、これらを見える化し、共有化・蓄積・活用しながら、
新規事業やアイデアをも創造・共創できる、企業の成長サイクルを永続的に育み続けます。

 

コンサルティング事例①
弁護士事務所の効率・品質向上のためのパラリーガル(事務サポートスタッフ)業務のフレーム化・ナレッジの共有

コンサルティング前の状況

設立5年の、交通事故に特化したD弁護士事務所。
独自のマーケティング戦略が功を奏して、多くの依頼があるが、パラリーガル業務フローが見える化できていないため、
円滑に業務を進められず、手戻りも多い。
2名の弁護士につき6名のサポートスタッフがついているが、業務に追われ残業も多い状況。

課題

  • 事務サポート業務において、手戻りが多く、忙殺されている。
  • 手戻りが多いため、時間もムダになる。
  • 事務サポートスタッフと弁護士の連携がうまくとれていないため、業務が滞り、クライアントを待たせる状況が頻発している。
  • 新しく事務サポートスタッフが入社しても、業務自体が難しく、使い走りしかできない。
  • 業務の属人化によって、それぞれのやり方が異なるため、新人社員への指導内容も異なり、混乱する。
  • クライアントからの依頼が多数あるにも関わらず、事務サポートスタッフのキャパオーバーのため、これ以上受注を受けられない状況。

コンサルティング手順

【①:事前面談によるヒアリングと、方針の明確化】

当初は、弁護士業務のコンサルティング依頼でしたが、面談によって事務サポート業務が原因で、全体の業務が滞っていることが
判明したため、事務サポートスタッフのための人材育成プロジェクトになりました。

事務サポート全スタッフに、専門知識・修行時間・業務形態・強み・モチベーションなどをヒアリングし、
並行して弁護士方からは顧客対応などの業務へのこだわりを確認。

正社員、派遣社員、パートなど、就業時間や雇用形態、経験値の異なる全スタッフが、
「誰が、いつ出社しても、均質的に業務を行える」ことをゴールに、プロジェクトをスタートさせました。

【②:プロジェクト実施】

高度な知識を必要とする業務と、特に必要としない業務、そして、業務の重要度や難易度に応じてモジュール業務を選別するステップから
スタート。
その後、誰がどのモジュール業務を中心に対応するかを決定しました。

また、事務サポートスタッフには女性が多く、業務形態やモチベーションも多様であったので、
弊社独自の「メンタルデトックス®」というメソドロジーに基づき、「他責にせず、社会人としての考え方とルール」についての研修も
並行して行いました。

フレーム&ワークモジュール®メソドロジーのステップに従い、モジュール化・フレーム化することで、
最終的には難易度の高い業務においても、フレーム化し、だれでも取り組める形に構築しました。

成果

  • 各スタッフのUSP(強み)があることも見える化できたため、モジュール化した業務のマニュアル作成を各自の得意分野で
    担当でき、迅速にマニュアルが完成した。
  • 動画をマニュアルに取り入れるなどして、マニュアルとしての精度を上げることができた。
  • 1年後にはかなり難易度の高い業務も、全員がストレスなく、落ち度なく行えるようになった。
  • 業務のモジュール化・マニュアル化・フレーム化によって、未経験者やパートスタッフも即戦力として業務を行うことが可能になった。
  • 経験の浅い人材でも即戦力化できることで、一人ひとりの業務の負担を軽減できた。
  • これまで、弁護士にそれぞれ熟練事務員の存在が必要だったが、モジュール化によって役割分担が明確になり、
    「PDCAを管理するマネジメント社員」と、「モジュール業務を担当するパート」に分担することができた。
コンサルティング事例②
BtoB戦略とBtoC戦略、営業とマーケティングを連携させた拡販スキームを構築し、
シェア70倍を実現(東証一部上場企業)

コンサルティング前の状況

東証一部上場の、国内最大のエネルギー会社F社。

営業戦略の策定および実施が、全国の同業他社の中で最も遅れている状況。
2~3年毎に人事異動があり、他部門から営業部門への転入者も多く、慢性的に営業担当者のスキルが低い。
そのため、実績があがらず、加えて、旧態依然とした古い営業スタイルに執着するベテランも多く、若手が育たない。
さらに、営業業務を「知らない・経験がない」上司がマネージャーになるケースも多く、効果的な指導やマネジメントが難しい状態であった。

課題

  •  人事異動が頻繁に行われているので大半が営業未経験者。
  • 営業方法のルールも特になく、個々人がバラバラで、属人的な営業活動になっている。
  • 成果を行動量で測定しているため、本当に効果的な営業活動かどうかの検証がなされていない。
  • 能力はあっても、営業業務の経験がないマネジメント者の命令を、ベテランの現場担当者が聞かず、マネジメントが難しい。
  • 効果的な営業戦略が立案されておらず、業界他社の中で営業実績は最下位。

コンサルティング手順

【①:本社メンバーと、プロジェクト方針の明確化】

営業戦略の立案とともに、営業部門3000名の即戦力化および各拠点のマネジメント者の即戦力化も行う、プロジェクトを設計。
さらに、広報・マーケティング部門とも連携し、イベント・キャンペーンと営業活動を連動させ、実績向上を目指すプロジェクトとする。

全社10支店のうち、2支店を試行拠点として選出し、スモールスタートで、着実にプロセス成果が出しながら実践。
全社で、どの拠点に異動しても同じ品質の営業活動が実践できるよう、複数のガイドラインを作成し業務の定着化を図るとともに、
現場の暗黙知(ナレッジ)を共有化・蓄積・活用する、営業戦略会議(ナレッジミーティング)を展開。
全面的にフレーム&ワークモジュール®メソドロジーを導入。

加えて、BtoB、BtoCに対する戦略・戦術を効果的に連動させ、これらをフレーム化して、全拠点の成功事例を共有化し、進化させる。

【②:プロジェクト実施】

フェーズ1

フレーム&ワークモジュール®メソドロジーによって、営業活動の基本スキームを構築・共有するとともに、マネジメント者の育成とフレーム化を実施。

フェーズ2

戦術と戦略のフレームを構築し、まずは2支店で試行実施後、戦術フレームを最適化し、その後全支店で展開。

フェーズ3

人材育成部門、広報部門との連携をスタート。イベント・キャンペーンの成果をロスなく確実に刈り取る。

フェーズ4

営業活動情報を蓄積するための顧客カルテを開発し、カルテをもとに営業戦略会議(ナレッジミーティング)を行うことで、
全社員のノウハウを共有・蓄積・活用。最終的にはシステム化し、社内イントラ内に蓄積。

 

成果

  • 全支店・全支社で飛躍的に営業実績が上がり、10年間でシェアを70倍に拡大。
  • 営業担当者のモチベーションも上がり、部門転換者や未経験者も即戦力化が可能になった。
  • プロジェクト実施前は認知度の低い商品だったが、営業部門・広報マーケティング部門が連携することで、実績があがり、
    誰もが知るスタンダード商品になった。
  • 全てのモジュールを見える化し連動させるスキームを構築することによって、全社各部門の効果的な連携が実現。
    目標値を確実に達成するだけではなく、達成するための効果的な指導までもが可能となった。
  • トップ・ミドル・ボトムの全層の風通しが良くなり、社内コミュニケーション・モチベーションともに大きく好転した。

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