コンサルティング事例 <働き方改革『第2ステージ』>

コンサルティング事例 <働き方改革『第2ステージ』>

一億総活躍社会実現のために、人材の即戦力化・異動や変化にも対応可能な
人材教育マネジメントシステムを構築し、
WHAT(戦略・何を) DO(戦術・どうする) WHY(判断力・なぜ)
を考える「意思決定力」と「判断力」を育て、企業と社会に貢献します。

 

働き方改革は、今、第2ステージへ

先進国の中でも労働時間・残業時間ともに最も長いにもかかわらず、生産性は最低レベルの日本。
なぜこのような状況が起こるかという理由は、日本の「働き方」そのものにあります。

欧米では、アサインされる仕事が明確な『ジョブ型』ですが、
日本は、「誰が」「どこまで」「何の仕事をするか」があいまいで、
皆で仕事をするという、『メンバーシップ型』。また、仕事の教え方も、見よう見まねやOJTが中心で、明確な指導がなされていません。

政府は、こうした日本のホワイトカラーの生産性の低さや長時間労働を課題に掲げ、2016年から本格的に“働き方改革”に注力してきました。
そして、弊社では、仕事の見える化・モジュール化・フレーム化によって、これらの職場のさまざまな課題を解決して参りました。

この一年、ニュースでは、毎日のように“働き方改革”が取り上げられ、日本中に意識は浸透したと言えるでしょう。

しかし、2017年、“働き方改革”は、新たなステージを迎えています。
その理由は、ビッグデータやAI(人工知能)の急速な普及、第4次産業革命によって、職業自体の在り方や人間の担う役割が大きく
変化しようとしていること。今年から、プログラミングは小学校で必須科目になっており、来年からは職業大学校も開学します。

また、LIFE SHIFT(リンダ・グラットン、アンドリュー・スコット著)の提言のように、人間の長寿命化により、人生設計が60歳で終わらず、
100年生きることを見越した、人生設計・キャリア設計が必要であること。
テレワークや副業もにわかに普及しはじめ、時間や場所に捉われない‘柔軟な働き方’を政府が推奨しています。

また、今、最も大きな課題は、
日本の働き手のエンゲージメント(熱意、やる気、モチベーション)が、世界139カ国中、132位であることです。
実に、「やる気のない社員の割合が、全体の70%」「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員の割合は、24%」
にものぼるというデータが出ています。

*働き方改革は、今、第2ステージを迎えています

働き方改革の本質は、

①成果、生産性に基づく評価
②「時間」「場所」「契約」にしばられない、柔軟かつ多様な働き方
③スキルの生涯絶え間ないアップデートと、「キャリア・オーナーシップ」によるプロフェッショナル化

の3つ。(経済産業省資料より)

社員自身が、モチベーションを高め、生産性とエンゲージメントを両立し、高付加価値を生み出す、“働き方改革”に、
自ら取り組まなければなりません。
そして、この本質的な部分を、弊社は、フレーム&ワークモジュールⓇという独自のメソドロジーで、メスを入れ、
根本的な改革をしていきます。

 

コンサルティング事例①
慢性的な人で不足に悩むA社の、業務効率・品質向上と、リーダー育成・全職員の一体感の醸成

コンサルティング前の状況

設立15年の、入所者約100名の介護施設であるA社。介護施設の激戦区で苦戦している。

施設内での部門間(介護・リハビリ・看護など)の連携がとれていない状況。それだけではなく、部門内の業務においても、
業務量や品質にバラつきがあり、離職率も高いため、慢性的な人材不足。

これまで、研修会社による様々な研修を実施したが、一時的に改善するものの、スタッフの入れ替わりなどにより、
研修内容も薄れ、成果も薄れている状況。

課題

  • 業務量や品質にバラつきがある。
  • 若手スタッフが育たず、また、離職率が高い。
  • 仕事ができる人、できない人の差が大きい。
  • 慢性的な人手不足のため、個々の業務量および残業も多い。
  • 業務間の連携が取れていないため、サービスの質が低下し、入居者にしわ寄せが出る。
  • リーダーが育たない。
  • 現場が疲弊し、モチベーションが低い。
  • 「聞いた」「聞いていない」などのコミュニケーショントラブルが頻発する。
  • チームメンバー同士が、互いの能力を信頼していない。


コンサルティング手順

【①:事前面談ヒアリングによる方針の明確化】

当初は研修依頼でしたが、研修のみで成果を定着させるのは困難だと判断し、業務改革プロジェクトをご提案しました。

ヒアリングによって、組織体の結束の弱さや、若手と熟年世代の世代間ギャップなどの課題が明確になったので、
「ブランディングプロジェクト」と銘打ち、CS(顧客満足度)アップを掲げ、施設のファン増加・満床を目指し、
モチベーションアップを図る方針をご提示しました。

【②:プロジェクト実施】

人間関係の歪みによって生じる課題を解決すべく、まずは根本的な「働き方改革」を行うことで、付随する多くの課題も解決することを
全スタッフに説明し、合意を得たうえでプロジェクトをスタートさせました。
また、根本的な改革のため、業務改革に重点を置いた第一期(7か月)、リーダー育成に重点を置いた第二期(7か月)の二期に分けて
実施しました。

<第一期プロジェクト:業務改革>

ステップ1

全部門において、業務のムリ・ムダを把握するため、時間計測とアンケートを実施。

ステップ2

上記の結果をもとに、各業務の基本スキームを構築し、フレーム&ワークモジュール®マニュアルを作成。

ステップ3

フレーム&ワークモジュール®マニュアルを活用するためのチェックリストを作成し、リーダーを中心としてPDCAを実践。
マニュアルを更新しながら精度を高めるためのミーティングをルーチン化。

ステップ4

部門間の連携を図り、部門間の盲点となる時間帯に入居者にしわ寄せが出ないよう、協力体制を整える。

<第二期プロジェクト:次世代を担うリーダー育成>

ステップ1

第一期プロジェクトを立ち上げたリーダーたちから若手リーダーにバトンタッチし、若手ならではの柔軟な発想で業務改革に取り組む。

ステップ2

フレーム&ワークモジュール®メソドロジーを活用した弊社のメソッド「メンタルデトックス®」を活用し、
「自らが、“変わる一人目となるプロジェクト”を実施。プロジェクトを進めるリーダーを配置し、自主的にワークを実践する。

ステップ3

ブランディングとして病院広報を取り入れ、地域連携を視野に発信活動を開始。

成果

  • 第一期プロジェクト終了時点で、20%の時間短縮が実現。残業もほぼ解消。
  • 他部門との業務についての話し合いによって、互いの理解が深まり、協力体制が整った。
  • 全スタッフが一丸となり、改善意識を持って仕事に取り組むようになった。
  • 若手職員による斬新なアイデアによって、業務ローテーションの成果が上がった。
    また、これがきっかけとなり、積極的な若手からの意見の吸い上げを行い、さらなる改善や、アイデア発信が促進した。
  • 内だけではなく、外に向かうパワーも出たため、地域とも活発な関係づくりがスタートした。
  • モジュール化により、業務品質が向上した。
    さらに、継続的に実施するマニュアルの見直しによって、その効果を継続できている。

 

コンサルティング事例②
研修を実施しても、成果が上がらないC社の人材育成の仕組み構築&組織改革

コンサルティング前の状況

事業が順調に推移したC社(東証一部上場企業)。
年間1000万円ものコストをかけて、リーダー研修などの階層別研修や、営業研修などを行ってきたが、成果が上がらない。
「なぜ、研修で成果が上がらないのか?」という経営者からの投げかけにより、営業部門にて、弊社のコンサルティングを実施。

課題

  • 業務上必要な知識の難易度が高いため、若手社員が育たない。
  • 入社1年は、実績が伸びない。
  • それぞれのやり方で営業を行っているため、部門内での情報共有ができない。
  • 複数の研修会社に依頼して研修を実施しているが、成果が上がらない。
  • 人によってスキルのバラつきがある。
  • マネジメントにバラつきがあるので、部下が戸惑う。
  • 実績向上のために「何を改善すればよいのか?」がわからない

コンサルティング手順

【①:事前面談ヒアリングによる方針の明確化】

当初A社からは、「研修依頼」としてのご依頼でしたが、研修のみの成果定着は困難と判断し、プロジェクト方式の業務改革をご提案しました。

プロジェクトメンバーを選出後、ヒアリングによって、マネジメント者が「何をどうマネジメントしてよいのかわからない」という現状を
把握できたので、方針を「メンバーの持つノウハウの見える化と、営業活動のモジュール化、フレーム化」と明確化し、
最終的には全店で同じスキームを展開するというゴールを設定しました。

【②:プロジェクト実施】

まず、キックオフミーティングで、メンバーのモチベーションアップを図り、プロジェクトを開始しました。
A社の場合、営業業務の専門性・特殊性が高かったため、メンバーの中に蓄積されたナレッジ・ノウハウをいかに見える化するか
ということに注力するプロジェクトとなりました。

自分の営業活動のどの部分が新人にわかりにくいのか?
何がノウハウなのか?
部下は何をわかっていないのか?

を明確に認識できるよう、弊社のコンサルティングメソドロジー「フレーム&ワークモジュール®」のモジュール化と、
データベース化のステップを重点的に設計しました。
また、4か月という短期プロジェクトのため、営業業務すべてではなく「仕入れ前」までの業務にフレーム&ワークモジュール®メソドロジーを
導入しました。

成果

  • 自分たちの営業活動において、どの部分がノウハウなのかが明確になった。
  • どの部分がノウハウなのかが明確になることにより、ミーティングが活発になり、モチベーションも上がった。
  • モジュール化(業務の分化)をすることによって、どの部分の業務が重要であるかがわかった。
  • どの部分の業務が重要かが明確になることによって、営業活動の精度・成果も上がった。
  • 支店ごとの業務のバラつきがなくなった。
  • 支店ごとの業務のバラつきがなくなることで、成果の差もなくなった。
  • 若手社員でも、プロジェクトのスタート後間もなく、効果的な実践方法を理解でき、実績・成果がすぐに上がり始めた。

 

コンサルティング事例③
弁護士事務所の効率・品質向上のためのパラリーガル(事務サポートスタッフ)業務のフレーム化・ナレッジの共有

コンサルティング前の状況

設立5年の、交通事故に特化したD弁護士事務所。
独自のマーケティング戦略が功を奏して、多くの依頼があるが、パラリーガル業務フローが見える化できていないため、
円滑に業務を進められず、手戻りも多い。
2名の弁護士につき6名のサポートスタッフがついているが、業務に追われ残業も多い状況。

課題

  • 事務サポート業務において、手戻りが多く、忙殺されている。
  • 手戻りが多いため、時間もムダになる。
  • 事務サポートスタッフと弁護士の連携がうまくとれていないため、業務が滞り、クライアントを待たせる状況が頻発している。
  • 新しく事務サポートスタッフが入社しても、業務自体が難しく、使い走りしかできない。
  • 業務の属人化によって、それぞれのやり方が異なるため、新人社員への指導内容も異なり、混乱する。
  • クライアントからの依頼が多数あるにも関わらず、事務サポートスタッフのキャパオーバーのため、これ以上受注をうけられない状況。

コンサルティング手順

【①:事前面談ヒアリングによる方針の明確化】

当初は、弁護士業務のコンサルティング依頼でしたが、面談によって事務サポート業務が原因で、全体の業務が滞っていることが
判明したため、事務サポートスタッフのための人材育成プロジェクトになりました。

事務サポート全スタッフに、専門知識・就業時間・業務形態・強み・モチベーションなどをヒアリングし、並行して弁護士方からは
顧客対応などの業務へのこだわりを確認。

正社員、派遣社員、パートなど、就業時間や雇用形態、経験値の異なる全スタッフが、
「誰が、いつ出社しても、均質的に業務を行える」ことをゴールに、プロジェクトをスタートさせました。

【②:プロジェクト実施】

高度な知識を必要とする業務と、特に必要としない業務、そして、業務の重要度や難易度に応じてモジュール業務を選別するステップからスタート。
その後、誰がどのモジュール業務を中心に対応するかを決定しました。

また、事務サポートスタッフには女性が多く、業務形態やモチベーションも多様であったので、
弊社独自の「メンタルデトックス®」というメソドロジーに基づき、「他責にせず、社会人としての考え方とルール」についての研修も
並行して行いました。

フレーム&ワークモジュール®メソドロジーのステップに従い、モジュール化・フレーム化することで、最終的には難易度の高い業務においても、
だれでも取り組める形に構築しました。

成果

  • 各スタッフのUSP(強み)があることも見える化できたため、モジュール化した業務のマニュアル作成を各自の得意分野で
    担当でき、迅速にマニュアルが完成した。
  • 動画をマニュアルに取り入れるなどして、マニュアルの精度を上げることができた。
  • 1年後にはかなり難易度の高い業務も、全員がストレスなく、落ち度なく行えるようになった。
  • 業務のモジュール化・マニュアル化・フレーム化によって、未経験者やパートスタッフも即戦力化できた。
  • 経験の浅い人材でも即戦力化できることで、一人ひとりの業務の負担を軽減できた。
  • これまで、弁護士にそれぞれ熟練事務員の存在が必要だったが、モジュール化によって役割分担が明確になり、
    「PDCAを管理するマネジメント社員」と、「モジュール業務を担当するパート」に分担することができた。
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